Zo trots als een pauw

trots

Je hebt dit vast weleens meegemaakt. Geïnteresseerd loop je een exclusieve winkel binnen. Je voelt hoe de verkoper (m/v) scant of jij wel goed genoeg bent, om in HUN winkel iets te MOGEN kopen. En hoewel hiermee van alles mis is, want een (potentiële) klant moet zich op zijn minst welkom voelen, spreekt ook TROTS uit dit gedrag.

Juist daar ontbreekt het binnen veel organisaties aan. Trots. Dat je medewerkers stralen wanneer ze tijdens een verjaarsfeest over jou, hun werkgever praten. Dat ze ’s morgens met een bijna overdreven glimlach hun bedrijfskleding aantrekken. Dat ze zingend in de auto stappen waar met grote letters jouw bedrijfsnaam op vermeld staat. Het kan! Als we het willen, dan kan het.

Wat is trots eigenlijk en waarom is dat belangrijk?

Het is dat gevoel waardoor je anderen wilt laten zien, dat je iets moois hebt. Je raakt er niet over uitgepraat. Het is een emotie. Een eergevoel. Het heeft te maken met verbinding en aansluiting. Met een bewuste keuze. Trotse medewerkers presteren beter. Ze zijn toegewijd en gemotiveerd en steunen je organisatie ook in onzekere tijden.

Trots zijn op je werk heeft te maken met betrokkenheid. Sterker nog, het gaat een stap verder dan betrokkenheid. Je voelt (én neemt) de verantwoordelijkheid voor een perfecte uitkomst. Voorbeeldje?

Trots zet dat stapje extra

Daniëlle studeert en werkt daarnaast in de horeca. Ze heeft bewust gekozen voor café De Buurman. Voor haar betekent de horeca je gasten een heerlijk zorgeloze avond of middag bezorgen, precies waar het ook bij De Buurman om draait.

Op een zonovergoten doordeweekse dag (in juni) komt een vriendengroep café De Buurman binnen. Daniëlle ontvangt de groep met open armen en haar onweerstaanbare stralende glimlach. Ze hoort dat de vriendengroep wat te vieren heeft. Harry is na tal van intense onderzoeken kankervrij verklaard. Eindelijk mag hij zijn lievelingssnack weer eten: bitterballen.

Die staan bij De Buurman helaas niet op de kaart. Dat vertelt Daniëlle echter niet als ze de bestelling krijgt. In plaats daarvan belt ze met café Het Balletje, dat een straat verder ligt. Ze bestelt daar een schaal overheerlijke bitterballen om op te halen. Haar tweede telefoontje gaat naar haar vriend, of hij de bitterballen even langs komt brengen. Daniëlle staat deze avond namelijk als enige bij De Buurman achter de bar.

Toen de vriendengroep ontdekte wat Daniëlle voor elkaar had gekregen, was hun nieuwe stamkroeg gevonden. Ze wilden Daniëlle een forse fooi geven. Het antwoord van Daniëlle was dat de glimlach van Harry na de eerste hap van zijn bitterbal meer dan beloning genoeg voor haar was.

Eigenaarschap stimuleren

Natuurlijk wil je als organisatie alleen maar werknemers als Daniëlle. En gelukkig heb je het zelf volledig in de hand om dit eigenaarschap bij jouw medewerkers te stimuleren. Drie stappen zijn daarbij van belang.

1.      Selectieproces

Om eigenaarschap uit te oefenen is het een vereiste dat medewerkers hun taken aankunnen. Dat vraagt om zelfvertrouwen en de noodzakelijke kennis en kunde om taken succesvol uit te voeren. Intrinsieke motivatie is daarbij dé accu voor eigenaarschap. Kijk dus verder dan competenties.

Het is belangrijk dat ook het DNA van de organisatie matcht met het DNA van de nieuwe medewerker. Dat jullie dezelfde normen en waarden nastreven. Want in café “De Massa” -waar het doel is om in een zo kort mogelijke tijd een zo hoog mogelijke omzet te draaien- zit niemand op Daniëlle te wachten. Zo’n mismatch is vragen om stress en burn-out klachten in de toekomst.

2.      Bedrijfscultuur

Ken de normen, waarden en gedragingen van je werknemers. Zij bepalen jouw bedrijfscultuur. Hoe gaan je medewerkers om met fouten?  Wat is “normaal”? Spreekt men elkaar aan of wordt alles onder een mantel van liefde bedekt? Hoe worden verwachtingen van klanten waargemaakt of overtroffen? Wat zijn de krachten van de heersende cultuur en welke valkuilen horen daarbij? Is er nog ruimte voor innovatie of is steevast het antwoord op vernieuwing: maar wij doen dit al jaren zo?

Het is mijn overtuiging dat dit één van de belangrijkste onderdelen is bij verandermanagement. Want zelfs de meest betrokken en trotse medewerker verliest deze eigenschappen als de bedrijfscultuur die niet ondersteunt. En omdat de cultuur in no-time vastroest, heb je een frisse én onafhankelijke blik nodig om die valkuilen bloot te leggen.

Verder ben ik er voorstander van om de Gauss curve anders toe te passen. Zo vaak zie ik dat veel energie gaat naar pogingen de 10% ondermaats presterende medewerkers toe te trekken naar het niveau van de 80%. Draai het om. Steek al je energie in de 10% toppers.

3.      Teamontwikkeling (piramide van Lencioni)

Volgens de piramide van Lencioni zijn er vijf lagen die bepalen of je een niet-functioneel of succesvol team hebt. En voor je de volgende laag aan kunt pakken, is het zaak dat de onderliggende laag goed gefundeerd is. Je werkt dus eerst aan:

Vertrouwen. Een afrekencultuur is funest voor vertrouwen. Omdat veel wantrouwen onder “schone schijn” wordt verborgen, is het signaleren daarvan niet altijd gemakkelijk. Dit zijn veel voorkomende signalen van wantrouwen:

  • Ja zeggen, nee doen.
  • E-mails bijna standaard cc naar leidinggevenden.
  • Kritiek of tegengas ontbreekt.
  • Betrokkenheid en initiatieven ontbreken.
  • Informatie wordt niet gedeeld.

Conflicten. Je investeert als het goed is in een gedifferentieerde opbouw van je team met aanvullende talenten. Dit betekent dat teamleden op een andere manier naar processen en acties kijken. Juist door die diversiteit en de daarbij horende meningsverschillen is een team in staat innovatieve oplossingen te bedenken.

Betrokkenheid. Betrokkenheid heeft vrijheid nodig. Ruimte voor persoonlijke ontwikkeling en groei. En de vrijheid om de weg naar het resultaat te bepalen. Dit vraagt om een outputgerichte aansturing, waarbij je niet stuurt op “hoe ga je dat doen” maar op “dit is het gewenste resultaat, wat heb je van me nodig om dat te bereiken?”.

Verantwoordelijkheid. Met een open en transparante cultuur is controle een recht en geen bemoeienis. Het geeft je de ruimte om jezelf te verbeteren.

Resultaten. Pas als alle vorige lagen stabiel zijn ingedaald is het team toe aan het behalen van resultaten. Collectief gedragen doelen zijn daarbij essentieel.

Oud gedrag onder nieuw gezag

Met een nieuwe routekaart ben je er nog niet. Je hebt te maken met een bestaande bedrijfscultuur die door het verleden is gevormd. Dus ook de krachten en de valkuilen van de cultuur zijn gericht op hoe het vroeger was.

De eerste stap in een verandertraject is ervoor te zorgen dat iedereen zich bewust is van dit (over)heersende gedrag. Om vervolgens te demonstreren welk gedrag juist wél past bij de nieuwe routekaart.

Een analyse met impact

Dit is dan ook de voornaamste reden dat ik mijn organisatietrainingen opstart met de impactanalyse. In persoonlijke interviews breng ik de heersende cultuur in kaart en haal ik de daarbij behorende blinde vlekken naar de oppervlakte. Zodat alle energie zich positief richt op het beantwoorden van de vraag: “Hoe zorgen we ervoor dat…”. Want met die vraag als uitgangspunt, zorg je dat je medewerkers eigenaar worden van de te behalen resultaten binnen de gestelde kaders. Waarbij de individuele rollen en verantwoordelijkheden duidelijk zijn voor alle leden van de organisatie.

Ben jij toe aan een verandertraject binnen jouw organisatie? Waarbij jouw medewerkers, vanuit hun intrinsieke motivatie er alles aan doen om de klantverwachtingen te overtreffen? Zodat niet alleen jouw medewerkers, maar ook jouw klanten TROTS zijn om bij jouw organisatie te horen? Dan is mijn impactanalyse van jouw organisatie een perfect vertrekpunt.

Informeer naar de mogelijkheden van een impactanalyse voor jouw TROTS bedrijf

Leestip: De 5 frustraties van teamwork, Patrick Lencioni

Deel blog